Ne laissez pas les conflits d’associés miner votre gouvernance : osez la médiation !
Quand le conflit paralyse la gouvernance
Depuis quelque temps, plus rien ne va dans le COMEX, le CODIR ou en réunion d’associés. Les échanges sont tendus, les silences gênants, les discussions houleuses. La communication est filtrée, les décisions contestées, et l’ambiance générale impacte même les équipes. Rumeurs, résistance passive, perte de motivation… l’entreprise elle-même en souffre.
Ça vous dit quelque chose ?
Les conflits d’associés, qu’ils soient larvés ou ouverts, fragilisent la gouvernance et peuvent mener à la paralysie totale d’une organisation.
Pourquoi en arrive-t-on là ?
Tout commence souvent avec les meilleures intentions. Alignement des valeurs, projets communs, enthousiasme partagé. Puis, avec le temps, les différences émergent : visions divergentes, objectifs contradictoires, méthodes de travail incompatibles. Faute d’un cadre clair pour gérer les désaccords, les tensions s’installent.
Quelles sont les causes fréquentes des conflits d’associés ?
Des différences de vision et d’objectifs, des divergences sur les perspectives, sur la direction future de l’entreprise, sur les objectifs à long terme, sur la manière de gérer quotidiennement les affaires. Est-ce qu’on gère en conservateur ou on prend des risques pour innover ? Est-ce qu’on investit de nouveaux marchés ou on reste sur son cœur de métier ?
Des problèmes de communication. On souffre d’une mauvaise circulation de l’information, d’un manque de temps pour se parler, on omet des informations, parce que c’était évident et ça allait de soi… pour soi. On laisse place à l’implicite, aux suppositions, avec son lot de malentendus, d’interprétations erronées et puis de reproches.
Des intérêts personnels qui divergent. Les associés n’ont pas le même niveau de vie, pas les mêmes besoins financiers, pas les mêmes priorités personnelles, ni les mêmes objectifs de carrière. Ces intérêts personnels peuvent entrer en conflit avec les intérêts de l’entreprise. De plus, ces conflits d’intérêts peuvent nuire à la prise de décisions objectives et à la coopération entre les associés.
Des visions différentes sur la gestion des ressources financières. Comment répartir les bénéfices ? Faut-il prioriser l’investissement, privilégier les réserves ou augmenter les rémunérations ?
Et puis bien sûr, on va s’opposer sur les questions de compétence et d’équilibre dans la contribution. Certains associés vont se sentir sous-évalués ou surchargés de travail, et vont reprocher à d’autres de se la couler douce. Et ceux qui sont accusés ainsi, vont trouver injuste qu’on mette en avant le labeur plutôt que le résultat.
On croyait avoir réglé le sujet dans le pacte d’associés, mais dans le quotidien, la répartition du pouvoir, des responsabilités, la prise de décisions suscitent des tensions. Certains associés vont prendre beaucoup d’espace, d’autres se sentir marginalisés ou sous-estimés. Des alliances vont se former. Des pressions vont naître.
Face au conflit : quelles réactions ?
Chaque associé réagit différemment :
- L’autruche : « Tout va bien » – mais la tête dans le sable n’a jamais réglé un problème.
- Le rouleau compresseur : « On avance, peu importe les tensions ! «
- Le justicier : « J’ai raison, l’autre a tort ! »
- Le lanceur d’alerte : qui expose le problème, mais crée parfois plus de chaos.
- Le sauveur : qui cherche à tout régler seul et finit épuisé.
- Le fuyant : qui esquive chaque discussion épineuse.
- Etc.
Autant de postures qui n’aident en rien, qui ne sont pas des réponses satisfaisantes à la situation, mais des réactions, c’est-à-dire des mécanismes de défense.
Et le conflit s’enlise. C’est dans ce cas qu’il faut réagir.
Pourquoi se dire « on peut régler ça entre nous » est une illusion ?
Parce que les associés ont un biais et sont évidemment partiaux. Chaque associé a sa propre grille de lecture du conflit.
Parce que les tensions et les émotions brouillent les échanges. Les associés ont perdu le recul. Ils ne s’écoutent plus.
Parce qu’on ne discute pas quand on est en réactivité, on est conduit au contraire à figer sa position au lieu de l’assouplir. Cela mène à des blocages : personne ne veut céder.
Et puis surtout parce qu’il n’y a aucun cadre : alors ceux qui parlent fort parlent encore plus fort, ceux qui se taisent se taisent encore plus, ceux qui fuient sont absents. Rien n’en sort.
Sans processus, difficile de sortir de l’impasse.
Que se passe-t-il si le conflit est mal ou pas traité ?
Le stade terminal d’un conflit non traité équivaut à une explosion nucléaire puisqu’elle détruit autant ceux qui disent avoir raison que ceux qui auraient tort.
La montée du conflit a été étudiée et modélisée par Friedrich Glasl en 9 étapes désignées sous le terme d’« échelle du conflit » ou « échelle de Glasl ». Ces étapes vont de la phase de latence avec des signes avant-coureurs comme la fréquence croissante de tensions ou agacements, en passant par des débats et polémiques plus réguliers, l’arrêt du dialogue entre certains, l’apparition de coalitions, les attaques ad hominem dévalorisantes, les menaces, les attaques en vue de détruire l’autre, jusqu’à parvenir à des dommages concrets subis par certains associés mais aussi par la société : clients qui partent, qui sont détournés, des résultats en perte. Et puis on est tellement enragé qu’on va en arriver à souhaiter la perte de l’autre quitte à entraîner la sienne et celle de l’entreprise : c’est le stade de l’annihilation.
Bien sûr, on peut saisir un juge. Mais c’est parfois cette option qui, en nourrissant le conflit va déclencher le bouton nucléaire, sans parler du coût de la stratégie judiciaire en temps, énergie, argent.
Pourquoi faire appel à la médiation ?
Le médiateur est un expert du conflit. Il connaît et comprend les causes du conflit, il sait comment on en sort. Il va donc proposer des clés comme :
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Créer un cadre sécurisé
Parce que l’espace de la médiation est strictement confidentiel, plus rien ne doit filtrer, ce qui se dit en médiation reste en médiation. Cela évite la mauvaise publicité et la perte de réputation des uns et des autres et surtout de l’entreprise.
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Offrir un cadre structuré limité dans le temps
La médiation est un processus parfaitement défini qui garantit l’équilibre et surtout l’efficacité. Ainsi, après des entretiens individuels, il y a des séances plénières délimitées dans le temps.
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Garantir l’équilibre
La médiation est conçue pour permettre à chacun s’exprimer, afin de faire en sorte que chacun soit entendu dans ce qui se joue pour lui et dans ce qui est important pour lui.
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Traduire
Le médiateur traduit les jugements, les reproches, les généralisations, les dénis de responsabilité, bref tout ce qui n’a pas pu être vécu ou dit autrement que dans la réactivité.
C’est ce qui permet de lever les malentendus, de s’accorder sur des faits, puis de faire ressortir les véritables besoins derrière les postures adoptées par les associés.
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Mettre à jour la dynamique de groupe délétère
Le médiateur peut aider les associés à prendre de la hauteur pour observer les rôles qu’ils ont adopté dans la dynamique délétère qui s’est instaurée entre eux. De ce fait, c’est ce qui permettra de changer les rôles, de repartir avec une dynamique plus constructive et au service de l’entreprise.
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Accompagner les parties à trouver une solution globale qui soit réaliste, réalisable et sur-mesure
Le médiateur anime les réunions, pose les bonnes questions et encourage la créativité. Les solutions sont adoptées par les associés, elles peuvent couvrir tous les sujets, elles sont adaptées à l’entreprise ET à l’intérêt de chacun. Ce qui n’est pas le cas d’un conflit tranché par un juge qui ne statue que sur la base des demandes dont il a été saisi, ne peut donc traiter de la totalité des sujets. Et le juge va trancher, il y aura donc des gagnants et des perdants, et parfois tout le monde sera perdant.
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Restaurer la gouvernance et la faire évoluer pour retrouver la santé de l’entreprise
Le médiateur accompagne les parties à l’élaboration d’un nouveau mode de communication et de règlement des tensions. Ainsi, cela va recentrer l’énergie et le temps de chacun sur le métier, sur l’activité de l’entreprise ou de l’organisation.
La réalité des chiffres
Un récent rapport du ministère de la Justice (2024) indique que 3 médiations sur 4 aboutissent à un accord. Selon le CMAP, plus de 70 % des médiations donnent un résultat positif.
La médiation : un acte de gouvernance
Contrairement à une idée reçue, faire appel à un médiateur n’est donc pas un aveu d’échec, mais un acte de bonne gestion.
Ne pas traiter un conflit d’associés, c’est prendre le risque d’un enlisement, voire d’un éclatement destructeur pour l’entreprise. À l’inverse, faire appel à un médiateur, c’est se donner des chances de :
- Préserver la gouvernance et éviter la paralysie.
- Restaurer un dialogue sain pour reprendre une dynamique de travail efficace.
- Aligner les associés sur des bases claires, qu’elles aboutissent à une réorganisation ou à une séparation apaisée.
- Adopter une gouvernance évoluée : après une médiation, les associés adoptent un nouveau code de conduite et intègrent le désaccord dans la gouvernance afin de le traiter.
Une gouvernance évoluée ose la médiation pour traiter le conflit au lieu de le subir et surtout pour préserver l’entreprise. Car le but est que chacun retrouve ses ressources, son élan et son pouvoir d’agir et redirige son énergie vers des actions au service de l’entreprise.
Anne MESSAS
Avocate à la Cour, médiatrice.